• لدينا قاعدة مالية قوية بعد زيادة رأسمال البنك عشرة أضعاف ليصبح 5 مليارات جنيه وبعد زيادة عدد المودعين مما يمكننا فى تنفيذ خططنا الطموحة للتطوير
• العنصر البشرى الكنز الحقيقى الذى يتمتع به بنك التنمية الصناعية وأصبحنا بنكا جاذبا للكفاءات
• الانطباع الذى أحب أن يرتبط بالبنك مع جمهور المتعاملين أننا “بنك سهل التعامل معه” من خلال تقديم خدمات سريعة وبكفاءة مع تبسيط الإجراءات ونحاول أن نفيد عملاءنا من خلال خبراتنا السابقة وموظفينا الأكفاء ونحن دائما نعتبر شركاء مع عملائنا
• سنقوم هذا العام لأول مرة بتدبير وإدارة قرض مشترك مع عدد من البنوك الأخرى
عاشق للنجاح.. طموحه ليس له حدود ولكن بواقعية.. تجاربه السابقة تسبقه دائما فى أى مكان يتواجد فيه.. ودائما ما يبحث عن الكنز الحقيقى وهو العنصر البشرى الذى يؤمن أنه القوة الدافعة لتحقيق أى نجاح.. إنه حسين رفاعى الرئيس التنفيذى لبنك التنمية الصناعية والذى فى أقل مدة رفع البنك من المراتب المتأخرة داخل الجهاز المصرفى المصرى ليصبح الآن منطلقا فى سماء النجومية وسط البنوك بل وتعدى طموح العاملين فيه كل الآمال خاصة أنه وفر لهم بيئة صالحة للعمل وتأمينا صحيا متطورا ولقاءات شهرية لحل كافة مشاكلهم.
شخصية إنسانية احترافية مصرفية محترمة، تود لو استمعت إليه دون انقطاع، كل ذلك بتواضع جم يجبرك على احترام آرائه. وفى هذا الحديث، يشرح لـ “الإيكونوميست المصرية” مشوارا طويلا بدأه فى يونيه 2024 مع بنك التنمية الصناعية، وكيف تم تطوير أداء العاملين فيه وأصبح بنكا جاذبا للكفاءات، وكيف حقق نموا كبيرا فى كافة مؤشراته توج هذا بثلاث جوائز عالمية من منظمات مالية عالمية. وإلى هذا الحديث الشيق مع حسين رفاعى..
كتب: أشرف الليثى
• بداية.. نود التعرف فى عجالة على التحديات التى واجهتكم فى بداية توليكم المسئولية فى البنك؟
كما هو معروف كانت بداية تولى المسئولية فى البنك يونيه 2024، لكن عام 2025 كان يعتبر الموسم الأول لتنفيذ الاستراتيجية التى اعتمدها مجلس الإدارة لتطوير البنك.
عندما بدأنا عملنا وجدنا أن البنك كان يواجه الكثير من التحديات التى كانت تؤثر على نموه، وكان على رأس هذه التحديات ضعف رأس المال أو ضعف القاعدة الرأسمالية.
والتحدى الآخر كان توفير الاستقرار فى هوية البنك، حيث كان يعانى البنك لفترة طويلة من عدم الاستقرار على مصيره؛ هل سيتم الاستحواذ عليه من بنك آخر؟ وهل سيتم اندماجه؟ وهل سينجح فى زيادة رأس المال؟ كل هذا جعل البنك والعاملين فيه وحتى عملائه فى حالة ترقب وعدم استقرار مما أثر كثيرا على نشاطه وتراجع كبير فى كافة مؤشراته.
وتحدٍ آخر كان يتمثل فى النقص الشديد فى قيادات الصف الأول، وذلك لعدم القدرة على جذب كفاءات أخرى من خارج البنك لتدعيم المناصب الحيوية.
وكان هناك تحديا كان يتعلق بالبنية التحتية والفروع وعددها كان 26 فرعا فقط، منها 15 فرعا كانت متهالكة وتحتاج تجديدا ومن الصعب فى هذه الحالة أن تلبى احتياجات العملاء بالشكل المطلوب.
كل هذا تم رصده بدقة قبل بدء تنفيذ استراتيجية تطوير البنك وكان لازما علينا أن نحاول علاج كل مشكلة من هذه المشاكل بصورة جذرية لضمان تحقيق التحول المنشود وتعزيز الكفاءة والثقة داخل البنك.
• كيف تم علاج هذه التحديات؟ وهل تم وضع أولويات أم تم البدء فيها جميعا؟
وضعنا خطة محددة لعلاج هذه المشاكل والتحديات جميعا، ووافق مجلس الإدارة على استراتيجية العمل، وكانت نقطة البداية فى استراتيجيتنا ضرورة زيادة رأس المال، ونجحنا فى رفع رأسمال البنك من 500 مليون جنيه إلى 5 مليارات جنيه وذلك بعد دخول بنك مصر بصفتة شريكا ومساهما أساسيا فى البنك بنسبة 85% مما ساعدنا على تحقيق باقى أهداف الاستراتيجية، وساعد البنك على أن ينمو ويتطور ويكون له دور فاعل فى السوق المصرفية وبالتالى يستطيع أن يمنح قروضا لم يكن يستطيع أن يقدمها لعملائه من قبل.
بعد زيادة رأس المال، قمنا بإعادة هيكلة البنك بهدف انتقاله من منطقة الثبات والسكون التى كان عليها لفترة طويلة إلى مرحلة الحركة المتسارعة والديناميكية. هذه المرحلة الجديدة سمحت لنا بتسريع وتيرة العمل وتعزيز معدلات النمو بشكل ملموس ونزيد من معدلات النمو، ونجحنا فى استقطاب كفاءات من خارج البنك لتدعيم المناصب الشاغرة، فى نفس الوقت تم رفع كفاءة العاملين داخل البنك وتطوير مهاراتهم من خلال برامج تدريبية مستمرة ومكثفة.
وبدأنا فى الوقت نفسه بتحديث الفروع لتصبح مهيأة لاستقبال العملاء بشكل لائق وأوجدنا مركزا للبيانات بديلا فى برج العرب لتعزيز القدرة التشغيلية، وركزنا أيضا على البنية التكنولوجية التى كانت بحاجة إلى تعزيز كبير، وتم ضخ استثمارات فى هذا المجال لإيجاد بنية تحتية تكنولوجية، وتم عقد شراكة مع جامعة 6 أكتوبر لتدريب أوائل دفعات تكنولوجيا المعلومات وتعيينهم بالبنك، واستحدثنا مجموعة من المنتجات البنكية الرقمية المتقدمة. كل هذا تم بالتوازى مع جهودنا المستمرة لجذب ودائع العملاء الحاليين واستقطاب عملاء جدد، ما ساهم فى تعزيز قاعدة البنك المالية وزيادة حصته فى السوق.
• كيف كانت نتيجة هذه الخطة أو الاستراتيجية فى نهاية عامها الأول 2025؟
أصبح بنك التنمية الصناعية فى مصر بنكا تجاريا شاملا وليس متخصصا أو قاصرا على تقديم قروض لقطاع محدد، وهذا مفهوم ثابت وواضح فى استراتيجية تطوير البنك، وبالنسبة لنتائج الاستراتيجية خلال العام الأول لتنفيذها زادت الودائع بالبنك بنسبة كبيرة جدا حيث تضاعفت فى نهاية ديسمبر 2025 مقارنة بما كانت عليه فى يونيه 2024 حيث كانت 26 مليار فى يونيه 2024 أصبحت فى ديسمبر 2025 تقدر بنحو 52 مليار جنيه وخلال عام 2025 فقط زادت بنسبة 44% وبذلك أصبح لدينا قاعدة مالية قوية ننطلق منها للإقراض والتوظيف بعد زيادة رأس المال وزيادة الودائع وزادت بالفعل محفظة القروض من 18.8 مليار فى يونيه 2024 لتصل إلى 35 مليار جنيه فى ديسمبر 2025 بنسبة زيادة 83%، مقارنة بيونيه 2024 و34% مقارنة بديسمبر 2024، كل هذا ساعد البنك على الدخول فى قروض مشتركة كثيرة وفى مجالات متعددة سواء العقارى أو الصناعى أو الكهربائى ولدينا استعداد للدخول فى أى قرض يخدم الاقتصاد القومى. إلا أن هذه الأرقام تعد أرقامًا مبدئية وغير نهائية.
نحاول أن نتميز أيضا فى القطاع الصناعى، حيث يتم توجيه 30% من إجمالى محفظة البنك للقطاع الصناعى والـ 70% الباقية موجهة لباقى القطاعات الأخرى.
• ذكرت حضرتك أن القاعدة المالية للبنك أصبحت جيدة ومؤهلة لتقديم قروض للمشروعات الضخمة.. هل تم تقديم قروض ضخمة مشتركة للمشروعات التنموية التى تحتاجها مصر؟ وماذا تم بخصوص ملف الديون المتعثرة؟
بالفعل القاعدة المالية ساعدتنا أن نستكشف السوق بطريقة مختلفة ووجدنا هناك فرصا ضخمة للاستثمار ويسرنا الإجراءات أمام عملاء البنك الراغبين فى الاقتراض وأيضا عملاء جدد مما ساعد على نمو محفظة القروض بنسبة 34% وزاد عدد العملاء بنحو 20 ألف عميل جديد.
كما أن ملف الديون المتعثرة كان يمثل تحدياً كبيراً، فالديون المتعثرة تعتبر بمثابة إرث ضخم لدى البنك وصل حجمها إلى 21% من إجمالى محفظة القروض فى البنك فى يونيه 2024، وكان الاقتراب من هذا الملف يمثل مغامرة كبيرة ولكن كان من الضرورى مواجهته وبكل حزم، وأحدثنا طفرة كبيرة بخصوص هذا الملف الشائك وتمكنا من حل غالبيته ووصلنا الآن إلى 8% فقط، وتم عمل تسويات تقدر بنحو 1.2 مليار جنيه، وتم تحصيل 800 مليون جنيه حيث تم تقسيم العملاء المتعثرين إلى ثلاث فئات؛ هناك عملاء تم تعويمهم وحرصنا على مساعدتهم حتى يتمكنوا من مزاولة النشاط مرة أخرى والتزموا بالسداد، وهناك فئات أخرى كان موقفهم صعب فأخذنا ضدهم إجراءات قانونية، وهناك فئات تم عمل تسويات معهم، والغرض الأساسى للبنك فى هذا الملف هو الوقوف بجانب العميل الجاد ودعمه مع الحفاظ على حقوق البنك كاملة.
كل هذا انعكس على إجمالى محفظة البنك التى ارتفعت من 40 مليار جنيه فى آخر ديسمبر 2023، ووصلت إلى 50 مليار جنيه فى نهاية 2024، ثم ارتفعت إلى 65 مليار جنيه فى نهاية ديسمبر 2025 بنسبة زيادة خلال عام 2025 فقط بلغت 31%.
حرصنا أيضا خلال عملنا طوال العام الماضى 2025 على التركيز على خفض المصروفات من 40% مقابل الدخل إلى 33% فى نهاية ديسمبر 2025 ووصلنا بذلك إلى معدل البنوك العاملة فى القطاع المصرفى.
• حضرتك ذكرت أن ملف تطوير الفروع وزيادتها كان من أولويات الاستراتيجية الجديدة.. ماذا تم بخصوص هذا الملف؟
تم تجديد 4 فروع فى الإسكندرية، وسموحة بالإسكندرية، والفيوم، وبورسعيد، وجميعها خارج القاهرة، وتم افتتاح فرع جديد فى التجمع الخامس “أرينا مول”، وتم مؤخرا افتتاح فرع فى المنطقة الصناعية بقويسنا بمحافظة المنوفية، وخلال العام الحالى 2026 سيتم افتتاح 4 فروع جديدة ومعظمها سيكون خارج القاهرة.
• نعود مرة أخرى إلى البنية التحتية الإلكترونية التى كانت متهالكة للبنك، كيف تم تطويرها وتحديثها؟
وضعنا فى اعتبارنا كيفية تلبية مطالب العملاء، وكان من ضمن أولوياتنا إعادة تصميم الموقع الإلكترونى للبنك بالكامل وتم تغييره بالكامل وكذلك “الموبيل بانكنج” الموبيل البنكى.
وأطلقنا المرحلة الأولى منه وأدخلنا نظم جديدة تخدم العملاء مثل ACH وسرعنا من وسائل تنفيذ العمليات؛ على سبيل المثال كان خطاب الضمان يحتاج تنفيذه 24 ساعة تم اختصاره إلى ساعة واحدة فقط من تقديمه.
وتم التركيز على بطاقات الائتمان الخاصة بالبنك ومنتجات التجزئة المصرفية، وتم تطوير العمليات الخاصة بالبنك للتسريع بإنجاز كافة الخدمات القائمة قبل الدخول فى خدمات جديدة، وتم الاهتمام بالتمويل العقارى وقمنا بتوقيع بروتوكول مع الصندوق الاجتماعى قيمته 4 مليارات جنيه بدلا من البروتوكول القديم الذى كان يقدر بمليارى جنيه.
• نعلم أن البنك حصل مؤخرا على جوائز دولية تقديرا للتطوير الذى طرأ عليه.. فما هى؟
البنك حصل مؤخرا على ثلاث جوائز دولية
الجائزة الأولى
Best Transformational CEO – Banking Africa 2025
كانت لإعادة الهيكلة والتطوير
والجائزة الثانية خاصة بالمشروعات الصغيرة
Outstanding Contribution to SME Empowerment
والجائزة الثالثة خاصة بالتمويل الصناعى
Leading Bank For Industrial Financing
هذه الجوائز تترجم حالة الحراك الكبير الذى حدث داخل البنك.
• التنمية البشرية وتطوير مهارات الأفراد كانت من ضمن أهداف الاستراتيجية.. ماذا تم بخصوصها؟
نعتز جدا بالكنز الحقيقى الموجود داخل البنك وهم العاملون، وبالتالى كان هناك اهتمام كبير بتطوير مهاراتهم، وبدأنا بتحفيزهم لطرح أفكار جديدة، وأصبحت هناك لقاءات شهرية بين العاملين وقيادات البنك لطرح أفكارهم ومشاكلهم، وتم بالفعل حل العديد من المشاكل التى كانت تواجههم، وخلال هذه اللقاءات قمنا بشرح خطط التطوير حتى يكونوا شركاء معنا فى عملية التطوير، واعتمدنا نظام الجوائز الشهرية للمبتكرين لأفكار جديدة من أجل تقليل المصروفات وزيادة الإيرادات
تم إطلاق سلسلة من المبادرات لتعزيز المشاركة والابتكار، مثل برنامج “إبداعك يصنع الفرق” Creativity Makes a Difference الذى يشجع الموظفين على طرح أفكار جديدة لتحسين الأداء وتقليل المصروفات وزيادة الإيرادات، بالإضافة إلى نظام الجوائز الشهرية للمبتكرين.
كما أصبحت هناك لقاءات شهرية بين العاملين وقيادات البنك، مثل برنامج “Breakfast with the CEO”، حيث يتم خلال هذه اللقاءات مناقشة المشاكل وطرح الأفكار وشرح خطط التطوير، مما يتيح للموظفين المشاركة الفعلية فى صياغة مستقبل البنك. وقد تم حل العديد من المشاكل العملية التى كانت تواجه الموظفين من خلال هذه اللقاءات.
وقمنا بمضاعفة الميزانية الخاصة بالتدريب، وأصبحت لدينا خطة لإعداد مديرين جدد للفروع بدلا من استقدام كفاءات من الخارج، وتم أيضا تطوير نظام الترقى بحيث أصبح من الأهمية اجتياز عدد من الاختبارات، ونقوم باستمرار بإرسال تعريفات مصرفية وتثقيفية لكل العاملين بالبنك عن طريق الإيميل.
تم أيضا تحسين الحالة العامة للموظفين وتم تطوير نظام التأمين الطبى سواء للعاملين أو المحالين للمعاشات، وأدخلنا نظاما جديدا يتيح لموظف البنك الحصول على قرض من البنك بدلا من الاستدانة من بنك آخر، وأنشأنا صندوقا خاصا للعاملين بحيث يتمكن كل مشارك فى الصندوق الحصول على مبلغ محترم عند بلوغه سن المعاش، وتم تحسين أوضاع كبار السن القريبين من سن المعاش حتى يستفيدوا من مزايا الصندوق الجديد، كل هذا من أجل زيادة ارتباط العاملين بالبنك.
• هل صورة البنك فى السوق المصرفية المصرية الآن اختلفت عن السنوات السابقة؟ وكيف أثر ذلك فى جذب عملاء وشركات جديدة للتعامل مع البنك؟
بداية أحب أن أؤكد أن نظرة العملاء بصفة خاصة والقطاع المصرفى بصفة عامة لبنك التنمية الصناعية الآن أصبحت مختلفة تماما عن ذى قبل، وبالفعل أصبحت قدرتنا على اجتذاب كفاءات من خارج البنك كبيرة، وصار البنك جاذبا، ونجحنا فى استقطاب 50 شركة جديدة و18 ألف عميل فى التجزئة المصرفية، ونجحنا فى إدخال منتجات جديدة، وأدخلنا برتوكولات جديدة مع شركة الغاز ومع الصندوق الاجتماعى والإسكان، كل هذا ساعد على زيادة حجم ودائع الأفراد لدى البنك بنسبة 107% والإقراض زاد بنسبة 12% وخطابات الضمان والاعتمادات زادت بنسبة 100% وهذه المؤشرات كبداية تعتبر جيدة جدا خاصة لقطاع التجزئة المصرفية.
• بدأ البنك خلال العام الماضى الدخول فى قروض مشتركة.. هل هناك تخطيط لتطوير عمليات المشاركة وتنظيم قروض ضخمة خلال عام 2026؟
نعمل بتوازن فى هذا الشأن، وبالفعل دخلنا خلال العامين الماضيين فى قروض مشتركة مع البنوك الأخرى، وهذا العام سنقوم بتنظيم أول قرض مشترك سيكون بنك التنمية الصناعية هو المدير لهذا القرض خاصة أن لدينا من الإمكانيات المتوافرة التى تؤهلنا لذلك.
• هل كل هذه النتائج التى تحققت خلال عام 2025 هيأت المناخ أمام البنك للانطلاق والتحلق عاليا اعتبارا من 2026؟
نقوم من جانبنا بتحسين موقفنا كل عام عن ما قبله، ونبنى على ما فات، وممكن أن نشبه المرحلة الماضية بأنها كانت مرحلة تحريك القطار من موقف الثبات ولكن بعدما تحرك القطار سنبدأ الآن مرحلة السرعة وسيكون هناك تسارع فى كافة المؤشرات.
• ما طموحات حسين رفاعى بالنسبة لبنك التنمية الصناعية؟
ضرورى أن يأخذ البنك دوره وموقعه فى الاقتصاد المصرى والمجتمع المصرفى كبنك واعد، وأحب أن أؤكد أن العاملين فى البنك أصبح لديهم رغبة قوية وأمل كبير يراودهم فى النهوض بالبنك كى يتبوأ دوره فى السوق المصرفية، ويقدمون لى المساعدة والدعم كى ننطلق خاصة أن تجربتى السابقة مع بنك قناة السويس ونجاحها أمام أعينهم دائما ويطالبوننى بتكرارها مع بنك التنمية الصناعية بل ويريدون أن نتفوق عن التجارب السابقة، ولكن تحركاتنا دائما وضرورى أن تكون مدروسة وطموحنا مقبول وشرعى كل هذا يساعدنا أن نسرع الخطى ونتمنى أن نصبح من أكبر 10 بنوك فى مصر.
• هل بنك التنمية الصناعية متوافر لديه الأسس لتحقيق الانطلاقة التى ترغبون فيها؟
بالطبع البنك لديه عناصر القوى التى تجعلنا نطمح فى تحقيق معدلات نمو قوية، وأحب أن أؤكد أن طموحاتنا واقعية وليست أكبر من إمكانياتنا، ودائما أؤكد مع زملائى فى البنك على أهمية بناء الإمكانيات كى نحقق الطموحات، ولذلك ستجد أن طموحاتنا مرتبطة بالواقع.
• ماذا يميز بنك التنمية الصناعية عن باقى البنوك العاملة فى القطاع المصرفى المصرى؟
على الرغم من أن اسم البنك مرتبط بالتنمية الصناعية، فإنه أصبح فى حقيقة الأمر بنكا تجاريا يقدم كافة الخدمات التى تقدمها البنوك الأخرى، إلا أننا ندعم الصناعة وندعم توطين الصناعات والتقليل من الاستيراد وزيادة التصدير، فأى مشروعات تساعد على تحقيق هذه الأهداف سنقوم بدعمها فورا، وهناك أفكار تحت الدراسة كيف نصبح شركاء مع المجتمع الصناعى، ولكن الانطباع الذى أحب أن يرتبط بالبنك مع جمهور المتعاملين أننا “بنك سهل التعامل معه” من خلال تقديم خدمات سريعة وبكفاءة مع تبسيط الإجراءات ونحاول أن نفيد عملاءنا من خلال خبراتنا السابقة وموظفينا الأكفاء ونحن دائما نعتبر شركاء مع عملائنا.
