وصفه البعض بأنه الصندوق الأسود للبنك الزراعى المصرى؛ لأنه يعلم كل كبيرة وصغيرة فى البنك، وخبرته الواسعة فى الجهاز المصرفى بدءا من البنك الأهلى المصرى ثم بنك التنمية الصناعية وأخيرا البنك الزراعى المصرى، وعاش فترة تحول البنك من تبعيته لوزارة الزراعة إلى البنك المركزى المصرى، ساهم خلالها بتحول البنك من الصفوف الأخيرة للجهاز المصرفى ليصبح ذا طموح مشروع بأن يعتلى منصة الخمسة الكبار فى السوق المصرفية.
وعلى الرغم من امتلاكه مقومات الأديب والراوى الجيد للأحداث وسرد الوقائع بطريقة سلسة، فإنه يفضل الابتعاد عن وسائل الإعلام، وأول حديث له مع منظومة إعلامية اختص به مجلة “الإيكونوميست المصرية”، وهذا شرف كبير لنا حيث نعتبر هذا بمثابة شهادة تقدير من إنسان يجمع كل مُقوِّمات النبل والإخلاص والوفاء والتفانى فى العمل.. وإلى نص الحديث الشيق مع الأستاذ سامى عبد الصادق نائب الرئيس التنفيذى للبنك الزراعى المصرى.
أجرى الحديث: أشرف الليثى
• نود فى البداية التعرف على مزيدٍ من المعلومات عنك، وما الخلفية المصرفية لحضرتك؟
تخرجت فى الجامعة عام 1979 وتم تعيينى فى البنك الأهلى المصرى عام 1980 وعلى مدى 30 سنة تقريبا خلال تواجدى فى البنك الأهلى تدرجت فى عدة مناصب سواء على مستوى الفروع أو المناطق وسافرت فى بعثة خارجية ثم عدت منها إلى مناطق الوجه البحرى ثم فى قطاع الاستثمار وأمناء الاستثمار لمدة عشر سنوات وتم خلالها تأسيس شركات عديدة مثل شركة الأهلى كابيتال وتم عمل تسويات ضخمة مثل بيع أسهم البنك فى شركات طلعت مصطفى وتسويات البنك فى شركات أحمد بهجت، وآخر منصب تقلدته فى البنك الأهلى كان الإشراف على قطاع الموارد البشرية.
فى عام 2011، انتقلت إلى البنك الصناعى عندما كان مطلوب إعادة تشكيل مجلس إدارة البنك وتقلدت منصب نائب رئيس مجلس إدارة البنك واستمر عملى بالبنك حتى عام 2017، ثم انتقلت إلى بنك التنمية والائتمان الزراعى وكان هذا اسم البنك عندما تولى الأستاذ سيد القصير رئاسة البنك وطلب منى البنك المركزى أن ألتحق به فى العمل وبالفعل التحقت بالبنك فى مارس 2017، وكان قد صدر القانون الخاص بتحويل تبعيه البنك الزراعى من وزارة الزراعة إلى البنك المركزى فى نوفمبر 2016، وكان الهدف الأساسى من وراء هذا التحول تقديم خدمة منضبطة لعملاء البنك فى القطاع الزراعى، وتم دمج ثلاثة بنوك هى “بنك التنمية والائتمان الزراعى فى الوجه البحرى” و”بنك التنمية والائتمان الزراعى بالوجه القبلى” و”البنك الرئيسى فى القاهرة”، تم دمجهم تحت مسمى واحد هو “البنك الزراعى المصرى” وهذه هى بداية الإصلاح الحقيقى للبنك، لأنه كان فى وضع صعب جدا خاصة مع زيادة الخسائر ولم يكن متوفرا به أى قواعد رقابية ولا سياسات ولا إجراءات تتفق مع الأعراف المصرفية المعروفة.
• قبل الحديث عن المشوار الصعب لتطوير البنك الزراعى.. ما أهمية البنك الزراعى سواء بالنسبة للشعب المصرى بصفة عامة أو القطاع الزراعى بصفة خاصة؟
البنك الزراعى أكبر بنك فى مصر من حيث الانتشار الجغرافى، حيث يمتلك عددا من الوحدات يصل إلى 1124 فرعا منتشرة فى جميع محافظات وقرى ونجوع الجمهورية، ولديه عملاء من كافة المستويات، كما أن دوره الأساسى يمس حياة 40% من المصريين العاملين فى القطاع الزراعى، حيث يتولى تنفيذ سياسات الدولة فى التنمية الزراعية والريفية والاهتمام بالمجال الزراعى بمحاوره الأربعة “الإنتاج النباتى والحيوانى والسمكى والداجنى”.
• نود التعرف على المشوار الطويل والمطبات الصعبة التى واجهت فترة تحول بنك التنمية الزراعى التابع لوزارة الزراعة إلى البنك الزراعى تحت مظلة البنك المركزى؟
هذه من الفترات الصعبة للغاية فى تاريخ البنك، وجرى العرف أن إنشاء بنك جديد أسهل مئات المرات من إصلاح بنك قائم، فما بالك وأن بنك التنمية الزراعى لم يكن يتوافر به أى عرف أو الأساسيات المصرفية المعروفة؛ حيث كان البنك يئن من مشاكل تراكمات لعقود طويلة سابقة، وكان البنك يقوم بصرف تسهيلات ائتمانية بدون أى ضوابط ولا قواعد ولم تكن هناك رقابة ولا متابعة ولا إجراءات وسياسات عمل، والأصعب أنه لم يكن هناك عمالة تم الاستثمار فيها وكان معظمهم غير مؤهل وتعيينهم كان لا يتم وفقا للأسس والأعراف المصرفية، ولك أن تتخيل أن أول مسابقة فى تاريخ البنك لتعيين كوادر مصرفية فى البنك وتحت إشراف المعهد المصرفى كان عام 2019 وقبل ذلك كانت التعيينات تتم بشكل عشوائى ومؤهلات ليس لها علاقة بالعمل المصرفى، وكل هذه التراكمات ترتب عليها خسائر ضخمة مُرَّحلة ولم تكن هناك مخصصات كافية للديون، والفروع كانت متهالكة، ولم تكن هناك منظومة لتكنولوجيا المعلومات “IT” بالبنك يمكن أن تبنى عليها قواعد رقابية أو تستخرج بواسطتها بيانات منضبطة.
وفى بداية عام 2017، أصبحت هناك أول منظومة عمل محترفة تقود البنك برئاسة سيد القصير، وانتقينا مجموعة من الكفاءات من خارج البنك ومن داخله، وكانت أول خطوة وبدعم من البنك المركزى تشخيص حالة البنك ومشاكله والتحديات التى تواجهه، وبالفعل تم وضع خطة عمل حقيقية لمدة ثلاث سنوات تبدأ من عام 2017 وحتى 2020 وكان البنك المركزى يقوم كل ثلاثة أشهر بمراجعة ما تم تنفيذه من هذه الخطة ويحاول أن يدعمنا فنيا وإداريا وماليا.
ثم كانت هناك خطة عمل أخرى من 2020 إلى 2023 خلال فترة تولى الأستاذ علاء فاروق رئاسة البنك بعد تولى الأستاذ سيد القصير منصب وزير الزراعة، وهذه الخطة اعتمدت على مرحلة العلاج بعدما انتهينا من مرحلة التشخيص وكان هناك تنفيذ فورى على أرض الواقع وبدأنا بعملية تطوير الفروع ثم أدخلنا منظومة تكنولوجيا معلومات جديدة وقمنا بتعيين عمالة جديدة على مستويين – وكان هذا أهم عنصر قمنا به – بدأنا باستقطاب شباب حديث التخرج بكفاءات عالية ومهارات متطورة فى الحاسبات الآلية ومستوى تعليم متطور يكون لديهم القدرة على التحدث بلغة مصرفية جديدة والتعامل مع التكنولوجيا المتقدمة، وتم تعيين 2000 شاب وشابة ثم 1700 آخرين، والمستوى الآخر استقطبنا مجموعة من الخبرات وخلال تلك السنوات الثلاث الأخيرة أيضا بدأنا فى وضع سياسات مالية لكيفية علاج القصور الموجود فى البنك وخاصة ما يتعلق بقضيتين أساسيتين؛ أولاهما الخسائر المُرَّحلة، وثانيتهما فجوة المخصصات الضخمة من أجل تحقيق أهدافنا فى هذه المُرَّحلة وهى تحسين مؤشرات البنك واستعادة ثقة عملاء السوق المصرفية للتعامل مع البنك الزراعى المصرى.
وقدم لنا خلال تلك الفترة البنك المركزى دعما ماديا للإنفاق من عوائده على عمليات التطوير وإعادة الهيكلة خاصة أن منظومة تكنولوجيا المعلومات مكلفة جدا وعملية تطوير الفروع التى شملت 760 فرعا والعمالة الجديدة وحتى تحسين مرتبات العاملين فى البنك من قبل ليقتربوا من دخول العاملين فى السوق المصرفية المصرية فى الوقت الذى كان فيه حجم الأعمال فى البنك فى ذلك الوقت لا يستطيع تغطية هذا الإنفاق.
• من الواضح أنه كانت هناك تحديات ضخمة ومصاعب متعددة منذ عام 2020.. ما أهم النتائج التى تحققت على أرض الواقع خلال الثلاث سنوات حتى عام 2023؟
بالفعل أصبح لدى البنك الزراعى سياسات وإجراءات عمل جديدة تماما وقواعد رقابية صارمة وقواعد حوكمة والتزام كامل بكافة الضوابط التى تضعها الجهات الرقابية والبنك المركزى بصفة خاصة لأنها فى النهاية هى التى توفر الحماية للبنك وحقوق العملاء والأهم من كل هذا تطوير مهارات العاملين فى البنك وكيفية الالتزام بهذه الضوابط والمعايير ونجحنا بالفعل فى إدخال أكثر من 70% من العاملين القدامى فى البنك إلى المنظومة المصرفية وأصبح لدينا منظومة جديدة لتكنولوجيا المعلومات من أفضل المنظومات الموجودة سواء فى السوق المصرية أو العالمية، وبالنسبة للفروع تم إجراء تجديد شامل لنحو 650 فرعا من إجمالى الفروع الـ 760 المستهدف تجديدها، كل هذا كان الشغل الشاغل لنا فى مرحلة العلاج، وحقيقة واجهنا بعض المقاومة فى البداية ولكن تحسنت الظروف مع مرور الوقت ومع تعدد اللقاءات بين الإدارة والعاملين والعملاء ومساعدة لجان من خارج الجهاز المصرفى مثل لجان الزراعة فى مجلسى النواب والشيوخ الذين كانوا يقومون بتوعيه العملاء.. وعلى مدى ثلاث سنوات، قمنا بزيارة جميع محافظات الجمهورية وبمساعدة أعضاء مجلسى النواب والشيوخ فى هذه المحافظات، كل هذا ساعدنا على تطبيق السياسات المصرفية الجديدة بأقل قدر من المعارضة سواء من العاملين أو العملاء وكان لدينا جميعا هدف واحد أن ينطلق البنك الزراعى المصرى ويعود إلى دوره الذى أنشئ من أجله وهو التنمية الزراعية الشاملة فى جميع محافظات مصر.
• إذا حاولنا وضع هذه الحقائق والنتائج الإيجابية التى تحققت فى صورة أرقام محددة.. كيف تشير تلك الأرقام؟
كان من أهم النتائج التى تحققت أننا اكتسبنا ثقة العملاء، والدليل على ذلك أنه فى 2017 كان لدينا عميل شركة واحدة فقط، أصبح لدينا الآن عدد كبير من الشركات الكبرى والمؤسسات الضخمة نقدم لهم خدمات متميزة ترتقى لتنافس كبرى البنوك العاملة فى مصر، وكان إجمالى ودائع البنك فى عام 2020 يبلغ 67 مليار جنيه، وصل فى مارس 2025 إلى 218 مليار جنيه، وكان 96% من إجمالى الودائع فى 2020 من الأفراد وعدد الشركات 4% فقط، حاليا 49% من حجم الودائع خاص بالشركات و51% للأفراد، وهذا يعنى أن الشركات والمؤسسات أصبحت تنظر إلى البنك الزراعى نظرة مختلفة عن ذى قبل.
بالنسبة للقروض، كانت عام 2020 تصل إلى 36 مليار جنيه وأصبحت فى مارس 2025 تقدر بـ 90 مليار جنيه وكان نصيب الأفراد من هذه القروض 93% والشركات 7% فقط أصبحت الآن الأفراد 56% والشركات 44% والأهم من هذا حجم التنوع فى هذه القروض فهناك 33 مليار جنيه قروض نباتية للمزارعين ومدتها ستة أشهر فقط لأنه يتم من خلالها تمويل زراعة المحاصيل ومن مزاياها أن هذه القروض النباتية لها دورتان فى العام.
المنظومة التكنولوجية والخاصة بتكنولوجيا المعلومات أصبح للبنك الزراعى اعتبارا من 15 أبريل عام 2024 واحدة من أكبر المنظومات التكنولوجية على مستوى القطاع المصرفى.
أصبح لدينا الآن 1500 ماكينة الصراف الآلى ATM ونستهدف أن يرتفع هذا العدد إلى 2000 قبل نهاية العام الحالى 2025 وهذه المنظومة وُجدت من العدم لأنه لم يكن لدينا من قبل ولا ماكينة صراف آلى واحدة.
لدينا الآن 3000 ماكينة POS الخاصة باستخدامات كروت الائتمان وهناك 1300 ماكينة أخرى موجودة لدى الجمعيات الزراعية، ومشاركون فى المنصة الرقمية التى تساعدنا كثيرا فى جودة القرارات الائتمانية ومعرفة موقف كل عميل طالب قروض زراعية، وسوف نصدر خلال المرحلة المقبلة البطاقات الائتمانية الخاصة بالبنك الزراعى.
نتيجة هامة أخرى لأول مرة فى تاريخ البنك الزراعى، ليس لديه أى خسائر مُرَّحلة من قبل، والمخصصات تم تغطيتها بالكامل منذ عام 2022 وظهرت آثارها فى الخسائر المرحلة التى تم إغلاق هذا الملف كاملا فى مارس 2025 .
اعتبارا من مارس 2025، أصبح البنك الزراعى لأول مرة فى تاريخه يحقق أرباحا وتحوَّل من بنك كانت لديه خسائر مُرَّحلة إلى بنك رابح لأول مرة اعتبارا من مارس 2025 .
• هل تعتقد أن هذه النتائج الإيجابية من الممكن أن تصبح نقاط قوة وقاعدة لتحقيق انطلاقة كبرى خلال المرحلة المقبلة؟
البنك الذى يتمكن خلال عامين فقط من إغلاق ملف خسائر ضخمة مُرَّحلة بالتأكيد سيكون لديه مُقوِّمات كبيرة جدا سواء من ناحية الأصول الضخمة أو الانتشار الكبير، وعلى سبيل المثال من ضمن إجمالى عدد الفروع 1124 فرعا هناك 1000 فرع فى القرى وتقريبا لا يستطيع أحد أن ينافس البنك الزراعى المصرى فى هذا الانتشار الجغرافى، وأصبح لدينا الأن قاعدة عمالة قوية وسوق واعدة لا ينافسه فيها كثيرون، ويقوم البنك الزراعى بخدمة شريحة من المجتمع لا يستطيع بنك غيره أن يقدم خدماته إليها، والبنك الزراعى ينفرد بميزة فريدة، حيث تقدم الدولة من خلاله الدعم للقطاع الزراعى والإنتاج النباتى.
البنك الزراعى أصبح اعتبارا من عام 2020 بنكا شاملا يقدم كافة الخدمات المصرفيه المحلية والخارجية سواء للمزارعين أو جميع فئات الشعب.
• هل هناك خطة استراتيجية جديدة يتم على أساسها تحقيق آمال وطموحات البنك الزراعى المصرى مستقبلا؟ وما أهم النقاط التى تضمنتها هذه الخطة؟
نستهدف أن يصبح البنك الزراعى واحدا ضمن أهم 5 بنوك فى مصر، وبالفعل تم وضع خطة جديدة عام 2024 تنتهى فى 2028 تستهدف تحقيق انطلاقة كبرى للبنك الزراعى خلال تلك المرحلة، والشغل الشاغل للبنك كى يحدث طفرة كبرى ويحقق المستهدف لابد من وجود إدارة قوية للتجزئة المصرفية خاصة بعدما أصبح لدينا الآن منظومة تكنولوجيا المعلومات لخدمة هذا القطاع ومساعدته.
ونستهدف أيضا أن يصل حجم الودائع إلى 450 مليار جنيه والقروض تتخطى 200 مليار جنيه والوصول بعدد ماكينات الصراف الآلى ATM إلى 5000 ماكينة.
والعنصر البشرى يشغل حيزا كبيرا من اهتمامنا خلال المرحلة المقبلة ونحرص على انتقاء العمالة الجديدة وتدريبها وتأهيلها ونستهدف أن يصبح البنك الزراعى قادرا على استقطاب العمالة الجيدة وليس طاردا أو مجرد حضانة للعمالة.
• هل تعتقد حضرتك أن الإدارة الجديدة للبنك برئاسة الأستاذ محمد أبو السعود الرئيس التنفيذى قد تحدث تغييرات فى الاستراتيجية التى تم وضعها للبنك عام 2024؟
من أهم الأشياء التى يتميز بها القطاع المصرفى والتى تساعد على خلق المحفزات ومزيد من الطموح فى هذا القطاع هو التغيير، لأن هذا القطاع ديناميكى ونقل وتنويع الخبرات ما بين وحداته هو أول عامل لنجاح المؤسسة وانطلاقها، وبدلا من أن كنا نعمل من خلال رؤية محددة أصبح لدينا فى مجلس الإدارة الجديد سواء تنفيذى أو غير تنفيذى خمس رؤى، كل هذا قد يؤدى إلى أن استراتيجية البنك التى تم وضعها عام 2024 ربما لم تصبح على مستوى طموحات الإدارة الجديدة ومن الممكن أن يُعاد النظر فى تلك الاستراتيجية خاصة أن مستوى الخبرات التى تقود البنك الآن أصبح مرتفعا وبالتالى مستوى الطموح أصبح كبيرا، وأتوقع أن تحقق الإدارة الجديدة نجاحا كبيرا لأنه من الطبيعى أن تعمل على تحقيق نجاحات تلبى طموحاتها وطموح العاملين فى البنك خاصة أن الأستاذ محمد أبو السعود صاحب تجربة ناجحة وواضحة للجميع فى البنك المصرى لتنمية الصادرات، والأستاذة غادة مصطفى صاحبة تجربة فى عدة بنوك آخرها المصرف المتحد، واختيار البنك المركزى لهذه القيادات الشابة كان اختيارا موفقا، وجميع العاملين فى البنك الزراعى المصرى متفائلون بقدوم هذا المجلس الجديد.
